伯乐会编辑部对话小鹏汽车首席人才官廖清红

此山此水此地

　　了解业务特点之外，HR还必须清楚所在公司或业务所处的发展阶段。一个公司的人力策略必须符合自身所处的发展阶段，公司每个阶段的主要矛盾都不同，需要建设的重点也不一样。初创企业的人资做好支撑就行，而随着组织人数的增加，就需要夯实人才基础，着力准备公司在发展壮大过程中匹配的人力资源政策、导向、机制，HR得了解公司发展到具体阶段时需要配套做什么样的事情，提前做好规划。

　　第三个方面，HR要深入了解和判断组织的现状，因地制宜、择机行事。公司里的业务现状要能分清轻重缓急，比如，在2016年中的时候，面对360手机公司的业务情况（库存严重，手机型号通用配件少等等），需要雷厉风行的解决方案，我们在4个月内清理完库存，完成高层管理者的优化。而像在360公司建立的‘3+3’管理模式，就是结合当前的情况创设的一个管理、治理的长期方案，需要持续、长期的开展才能改善公司的管理，以跟上和促进业务的健康发展。

　　第四个方面，我认为HR需要建立面向公司业务需要的文化价值观。对于一个优秀的企业而言，文化价值观是它的‘棉袄’，能够帮它渡过危机。企业发展的每个环节都可能遇到或大或小的困难和挑战，这个时候公司的文化价值观能够让公司员工凝聚在一起，支撑公司渡过难关。公司的文化渗透到各个员工的血液内就能壮大公司的底蕴，公司的底蕴很大一部分就是由公司文化所凝聚而成的。”

　　融合：换位思考，不惧挑战

　　Lily：“您在这么多年的工作中遇到的最大的挑战是什么?”

　　廖清红：“我面临最大的挑战就是现在，目前小鹏汽车虽然规模不大，但却身处于传统汽车制造业和互联网行业两大文化的汇聚点。跨界就意味着众多挑战，但也正是跨界容易产生大的机会点，不跨界就没有竞争力。

　　第一个，融合的挑战，我们造的是高智能的互联网汽车，意味着需要处理好怎样让互联网与传统制造业两种不同‘文化基因’融合的问题。互联网行业一向是以灵活/快速著称，而传统汽车制造业是稳健、按既定节奏开展，存在着天然鸿沟，如何处理二者巨大的文化差距对我们来说是当前最大的坎。如何迈过这个坎是小鹏汽车能否成功的关键。所以公司董事长&CEO何小鹏以及联合创始人&总裁夏珩等高层都在促进公司内各背景同事的相互理解和换位思考，文化的融合取得了很好的成效。小鹏的人才观，结合我们的业务特点，个人看法是——招汽车界活跃性人才，招互联网领域的‘老实’人。

　　第二个，构建合理的组织模型的挑战，我们没法完全参考传统汽车行业，因为我们比其它公司的整车多出互联网/自动驾驶等版块的特性，也没法完全参考互联网公司。我们是‘汽车+互联网+智能’的融合，互联网的特点是‘快’，而汽车制造行业的特点是‘慢’和‘稳’，我们需要理清什么样的组织方式能够去应对和匹配好我们的业务性质。车这一块会不会是一个矩阵模式？互联网、自动驾驶又是什么模式？如何高效地协同，我们首先要保障车子的质量，同时给用户创造更多互联网、智能时代的体验。能把这两者结合就能形成我们产品的核心竞争力。小鹏的OD负责人是来自广汽的高阶HR，团队核心骨干来自腾讯、阿里等互联网公司，一直配合业务在不断地探索匹配我们业务的组织和运作架构。

　　第三个挑战，我们2019年还要招3000人，涉及汽车技术、‘三电技术’、互联网、‘AI’、自动驾驶等领域，相对我们的体量，这么大规模的招聘进人，这将是一个巨大的挑战。”

　　Lily：“您本身是业务出身，然后转行到人力资源。许多HR都是科班出身，一直在从事HR这个行业，当他们的工作涉及到业务的时候往往会出现很多问题，就这方面您对他们有什么建议吗？”

　　廖清红：“我认为，这方面的成长不外乎就两个方式，其一就是多和自己对应的业务主管去交流，多去参与，加入他们,听懂他们的诉求和痛点，让他们把你当做自己人，这样才能发现业务部门的真正需求。其二，做一个有心人，要经常地复盘、去换位思考，这不仅仅是做HR适用，无论什么行业、什么工作，想要到达一个高度都得经历这个过程，然后自己本身的专业得过硬，依靠专业知识储备才能深入业务。这样，就避免我们用HR的语言自说自话地去‘管’业务团队的人和组织，而是在用业务的语言在讨论解决方案，去帮助和支撑公司和业务的发展，在其解决问题背后的方案和知识是由专业知识支撑起来的，我们就是HRPartner!”

　　小鹏汽车一直坚持深耕中国新能源汽车市场，努力于变局中开新局，为推动高质量发展展现企业新作为、新担当。在新的起点上，小鹏汽车在廖清红的带领下，将继续勇攀高峰，向打造更具竞争优势的新势力车企的目标迈进，为国内汽车发展贡献力量。

此山此水此地

　　了解业务特点之外，HR还必须清楚所在公司或业务所处的发展阶段。一个公司的人力策略必须符合自身所处的发展阶段，公司每个阶段的主要矛盾都不同，需要建设的重点也不一样。初创企业的人资做好支撑就行，而随着组织人数的增加，就需要夯实人才基础，着力准备公司在发展壮大过程中匹配的人力资源政策、导向、机制，HR得了解公司发展到具体阶段时需要配套做什么样的事情，提前做好规划。

　　第三个方面，HR要深入了解和判断组织的现状，因地制宜、择机行事。公司里的业务现状要能分清轻重缓急，比如，在2016年中的时候，面对360手机公司的业务情况（库存严重，手机型号通用配件少等等），需要雷厉风行的解决方案，我们在4个月内清理完库存，完成高层管理者的优化。而像在360公司建立的‘3+3’管理模式，就是结合当前的情况创设的一个管理、治理的长期方案，需要持续、长期的开展才能改善公司的管理，以跟上和促进业务的健康发展。

　　第四个方面，我认为HR需要建立面向公司业务需要的文化价值观。对于一个优秀的企业而言，文化价值观是它的‘棉袄’，能够帮它渡过危机。企业发展的每个环节都可能遇到或大或小的困难和挑战，这个时候公司的文化价值观能够让公司员工凝聚在一起，支撑公司渡过难关。公司的文化渗透到各个员工的血液内就能壮大公司的底蕴，公司的底蕴很大一部分就是由公司文化所凝聚而成的。”

　　融合：换位思考，不惧挑战

　　Lily：“您在这么多年的工作中遇到的最大的挑战是什么?”

　　廖清红：“我面临最大的挑战就是现在，目前小鹏汽车虽然规模不大，但却身处于传统汽车制造业和互联网行业两大文化的汇聚点。跨界就意味着众多挑战，但也正是跨界容易产生大的机会点，不跨界就没有竞争力。

　　第一个，融合的挑战，我们造的是高智能的互联网汽车，意味着需要处理好怎样让互联网与传统制造业两种不同‘文化基因’融合的问题。互联网行业一向是以灵活/快速著称，而传统汽车制造业是稳健、按既定节奏开展，存在着天然鸿沟，如何处理二者巨大的文化差距对我们来说是当前最大的坎。如何迈过这个坎是小鹏汽车能否成功的关键。所以公司董事长&CEO何小鹏以及联合创始人&总裁夏珩等高层都在促进公司内各背景同事的相互理解和换位思考，文化的融合取得了很好的成效。小鹏的人才观，结合我们的业务特点，个人看法是——招汽车界活跃性人才，招互联网领域的‘老实’人。

　　第二个，构建合理的组织模型的挑战，我们没法完全参考传统汽车行业，因为我们比其它公司的整车多出互联网/自动驾驶等版块的特性，也没法完全参考互联网公司。我们是‘汽车+互联网+智能’的融合，互联网的特点是‘快’，而汽车制造行业的特点是‘慢’和‘稳’，我们需要理清什么样的组织方式能够去应对和匹配好我们的业务性质。车这一块会不会是一个矩阵模式？互联网、自动驾驶又是什么模式？如何高效地协同，我们首先要保障车子的质量，同时给用户创造更多互联网、智能时代的体验。能把这两者结合就能形成我们产品的核心竞争力。小鹏的OD负责人是来自广汽的高阶HR，团队核心骨干来自腾讯、阿里等互联网公司，一直配合业务在不断地探索匹配我们业务的组织和运作架构。

　　第三个挑战，我们2019年还要招3000人，涉及汽车技术、‘三电技术’、互联网、‘AI’、自动驾驶等领域，相对我们的体量，这么大规模的招聘进人，这将是一个巨大的挑战。”

　　Lily：“您本身是业务出身，然后转行到人力资源。许多HR都是科班出身，一直在从事HR这个行业，当他们的工作涉及到业务的时候往往会出现很多问题，就这方面您对他们有什么建议吗？”

　　廖清红：“我认为，这方面的成长不外乎就两个方式，其一就是多和自己对应的业务主管去交流，多去参与，加入他们,听懂他们的诉求和痛点，让他们把你当做自己人，这样才能发现业务部门的真正需求。其二，做一个有心人，要经常地复盘、去换位思考，这不仅仅是做HR适用，无论什么行业、什么工作，想要到达一个高度都得经历这个过程，然后自己本身的专业得过硬，依靠专业知识储备才能深入业务。这样，就避免我们用HR的语言自说自话地去‘管’业务团队的人和组织，而是在用业务的语言在讨论解决方案，去帮助和支撑公司和业务的发展，在其解决问题背后的方案和知识是由专业知识支撑起来的，我们就是HRPartner!”

　　小鹏汽车一直坚持深耕中国新能源汽车市场，努力于变局中开新局，为推动高质量发展展现企业新作为、新担当。在新的起点上，小鹏汽车在廖清红的带领下，将继续勇攀高峰，向打造更具竞争优势的新势力车企的目标迈进，为国内汽车发展贡献力量。